Ümumi qazan paradoksu: niyə adam çoxaldıqca birgə işləmək çətinləşir

Transaksiya vergisi nədir və o, tapşırığın icra səmərəliliyinə necə təsir edir
Təsəvvür edin: vacib və böyük bir iş gedir. Dedlayna bir ay qalıb, amma görüləsi iş ən azı üç aylıqdır. Təsəvvür edin ki, bu layihənin rəhbəri sizsiniz. Nə edərdiniz? "
Əgər hazırkı komandanın üzərinə əlavə iş yükləməyə çalışsanız, bu, böyük riskdir. İnsanlar yüklənəndə tükənməyə başlayır, diqqəti itirir, özünü pis hiss edir və prosesi sabotaj etməyə keçir. Nəticədə vəziyyət daha da pisləşir.
Əgər desəniz ki, "müştəri ilə başqa tarixə razılaşaram", bu bölməni davam etdirməyə ehtiyac yoxdur — cavab düzdür. Praktikada bunu reallaşdırmaq çox çətin ola bilər, amma heç olmasa düzgün yolun nə olduğunu anlayırsınız.
Bu bölmə isə cavabı "köməyə daha çox adam cəlb edərəm" olanlar üçündür. Gəlin baxaq, bu qərarda nə yanlışdır. Məsələ "transaksiya vergisi" anlayışı ilə bağlıdır.
Transaksiya vergisi nədir
Transaksiya vergisi dedikdə məlumatın bir insandan digərinə ötürülməsi ilə bağlı itkilər nəzərdə tutulur. Bu itkilər ona görə yaranır ki, ünsiyyətin effektivliyi heç vaxt yüz faiz olmur. Məsələn:
• Biri o birinə tapşırıq verir, o isə səhv başa düşür — işi yenidən görmək lazım gəlir.
• İki nəfər eyni işi görür, çünki hərəsi bilmir ki, tapşırıq artıq icradadır. Nəticədə biri boş yerə işləyir.
• Biri o birinə işi tapşırır, o isə gücünü düzgün hesablamadığı üçün gecikdirir. İkincisi xəbərdarlıq etmir, birincisi də gözləməkdə vaxt itirir.
• Kimsə hamını məlumatlandırmaq üçün iclas çağırır. Amma iştirak edənlərin yarısına bu informasiya ümumiyyətlə lazım olmur və onlar vaxtlarını boş yerə itirirlər.
• Biri yazışmada təsadüfən o birini incidir və yersiz qalmaqal başlayır.
• Ümumiyyətlə, bir fikri bir başdan o birinə ötürmək, həmin fikri bir başın içində düşünməkdən həmişə daha baha başa gəlir.
Transaksiya vergisi layihənin səmərəliliyi ilə necə bağlıdır
Layihədə nə qədər çox adam iştirak edirsə, transaksiya vergisi bir o qədər artır, ümumi iş səmərəliliyi isə bir o qədər aşağı düşür. Kiçik komandanın bir günə edəcəyi işi böyük korporasiyada aylarla süründürərlər — bir nəfərlə razılaşdırarlar, sonra başqası ilə, sonra üçüncüsü ilə, komitəyə çıxararlar, büdcə alarlar və sair. Korporativ iş həyatının dəhşətlərindən biri də budur: bir manatlıq işi görmək üçün min manatlıq transaksiya vergisi ödəməli olursan.
Amma medalın o biri üzü də var: insan böyük layihələri təkbaşına həyata keçirə bilməz, komanda lazımdır. Komanda nə qədər böyükdürsə, bir o qədər böyük işlər görə bilər.
Menecerin əsas vəzifələrindən biri komandanın ölçüsü, o komanda üçün büdcə və transaksiya vergisi arasında balans tapmaqdır. Hər bir şirkətdə işin səmərəliliyi yüz faizdən aşağı olacaq. Amma nə qədər aşağı və hansı qiymətə — menecerin əsas sualı məhz budur.
Düzgün balansı necə tapmağı yalnız menecer bilər, çünki məhsulu o başa düşür və işin spesifikasını o bilir. Biz də işini bilmədiyimiz sahələrdə məsləhət paylayan biznes-trenerlərdən deyilik. Amma bir şeyi dəqiq demək olar:
Vəziyyət: əlavə proqramçılar
Böyük bir şirkət mobil tətbiq buraxır. Rəhbərlik iş mərhələlərinin qəbulunu dəfələrlə gecikdirib və layihə indi ciddi şəkildə qrafikdən geri qalır. Amma dedlayna yetişmək lazımdır — ona iki ay qalıb. Komandanın hesablamasına görə isə görüləsi iş ən azı üç aylıqdır. Əsas problem ondadır ki, proqramçılar texniki tapşırıqda nəzərdə tutulan bütün funksiyaları vaxtında reallaşdıra bilmirlər.
Menecerin qərarı, yəni yanlış qərar: işin bir hissəsi üçün əlavə bir agentlik cəlb etmək. Onlara şəxsi kabinetin hazırlanmasını vermək qərara alınır. Məntiq belə idi ki, əgər bu iş paralel getsə, hamı hər şeyə çatacaq.
Reallıqda nə baş verdi:
• Müqavilə hazırlananda üç həftə keçdi. Bu, kifayət qədər sürətli sayılsa da, vaxt yenə də itdi.
• Agentliyə tapşırığı düzgün vermək üçün əsas komandadan bir mühəndis ayrıldı və spesifikasiya yazdı. Amma o bunu tələsik yazdı, çünki paralel başqa işlə də yüklənmişdi.
• Səhvli spesifikasiya daha sonra yenə tələsik və qüsurlu şəkildə həyata keçirildi. Nəticədə hazırlanan şəxsi kabinet əsas tətbiqə inteqrasiya olunmadı.
• Bu problem dedlayna iki həftə qalmış üzə çıxdı.
• Nəticədə tətbiqin buraxılışı bir ay təxirə salındı və bu müddət ərzində komandalar fövqəladə rejimdə işlədilər.
Komandanın qiymətləndirməsinə görə, tarixlərin uzanmasını da nəzərə alsaq, onlar bu işi podratçısız da çatdıra bilərdilər.
Necə etmək lazım idi: müştəri ilə razılaşmaq ki, komanda böyüdülmür, amma iki şeydən biri dəyişə bilər — ya buraxılış tarixi irəli çəkilir, ya da ilk versiyada tətbiqin əhatə dairəsi azaldılır. İkinci variant daha məqsədəuyğundur. Çünki yeni, daha yaxşı versiya sonradan buraxılanda bu həm istifadəçilər, həm də şirkət üçün faydalıdır. Amma hər şey ideal olana qədər işi saxlayıb heç nə buraxmamaq hamı üçün pisdir.
Vəziyyət: əlavə kopirayterlər
Böyük bir informasiya portalı hazırlanırdı və onu işə salmaq üçün təxminən 500 mətn yazmaq lazım idi. Komanda isə yalnız 300, maksimum 350 mətnə çata bilirdi. Üstəlik, komandada artıq bir-birini yaxşı anlayan və sürətlə işləyən yaradıcı cütlüklər — redaktorlar və müəlliflər — formalaşmışdı.
Menecerin qərarı, yəni yanlış qərar: redaktorlara kömək üçün əlavə müəlliflər işə götürmək ki, yoxlanmağa daha çox material gəlsin. Vakansiyalar yerləşdirildi, müraciətlər toplanmağa başladı. Hesab belə idi ki, redaktorlar ikiqat çox məzmun emal edə biləcək və geriləmə azalacaq.
Reallıqda nə baş verdi:
• Redaktorlar vakansiyalara gələn müraciətləri gözdən keçirməyə çox vaxt sərf etdilər, əsas iş ləngidi.
• Böyük çətinliklə adam tapıldı və qarşılıqlı uyğunlaşma prosesi başladı — axı elə-belə yazmağa başlamaq olmur, əvvəlcə yeniləri öyrətmək lazımdır.
• Onlar da zəif öyrənirdilər. Köhnə müəlliflər mətni birinci dəfə təhvil verirdilərsə, yenilər yalnız beşinci cəhddə uyğun nəticə verirdilər.
• Redaktorlar tam dağınıq vəziyyətə düşdülər: indi onlar təkcə köhnə müəlliflərin yazılarını yoxlamalı deyildilər, həm də işin xüsusiyyətlərini anlamayan yeni müəllifləri öyrətməli idilər.
• Ümumi keyfiyyət və sürət artmadı, əksinə, aşağı düşdü.
• Daha çox pul xərcləndi.
Necə etmək lazım idi: müştərinin gözləntilərini korrektə etmək və komandanı böyütmədən portalı daha az məzmunla işə salmaq. Başqa sual odur ki, həcmi necə azaltmaq lazımdır — az bölmə açmaq, həmin bölmələri daha az işləmək və ya başqa bir yol seçmək. Amma qətiyyən yeni adamları prosesə atmaq yox.
Vəziyyət: toy
Yeni evlənənlər toy hazırlığı görürdülər və köməyə agentlik götürmüşdülər. Tapşırıqlardan biri banket zalını bəzəmək idi, o cümlədən hər stulun üzərinə bant bağlamaq. Agentliyin buna adamı çatmırdı və onlar bunu gəlinə bildirdilər. Gəlin artıq əsəb pozuntusu həddində olduğu üçün qərara aldı ki, rəfiqələrini də çağırsın və hamısı birlikdə toy gecəsindən əvvəlki gecə gəlib kömək etsinlər.
Hesab belə idi ki, beş qız bir saata bantları sürətlə bağlayacaq, sonra da subaylıq şənliyi edəcəklər.
Reallıqda nə baş verdi:
• Rəfiqələr bunun həqiqətən iş olacağını gözləmirdilər. Onlar bəzəkli halda gəlmişdilər və işləmək onlar üçün rahat olmadı. Bu isə gəlinin əsəblərini elə başlanğıcdan korladı.
• Məlum oldu ki, bütün rəfiqələr uşaqlıqda gəlinin xəyal etdiyi məhz o bantları bağlamağı öyrənməyib. Gəlin onların bağladıqlarını görəndə isterika başladı.
• Nəticədə gəlin əlini hər şeydən üzdü və bütün bantların atılmasını əmr etdi. Artıq gecə idi, material istifadə olunmuşdu, əhval isə korlanmışdı.
Necə etmək lazım idi: qərar vermək ki, bantlar o qədər də vacib deyil və dərhal subaylıq şənliyinə getmək. Yaxud ümumiyyətlə evdə qalmaq və tez yatmaq.
Əks vəziyyət: sosial şəbəkə kanalı
Sonda elə bir vəziyyətə baxaq ki, burada yeni adamların əlavə olunması həqiqətən kömək etdi — amma xüsusi formada.
Bir şirkət biznes üçün proqramlar satırdı və bir sosial şəbəkədə kanal aparırdı. Ancaq heç nə alınmırdı: oxucu gəlmirdi, çox pul xərclənirdi, biznesə nəticə vermirdi. Bir neçə il müxtəlif yanaşmalar sınadılar, amma kanalla işləməyin açarını tapa bilmədilər.
Bir gün tanışlar vasitəsilə məhz bu platforma üzrə ixtisaslaşmış podratçılar haqqında eşitdilər. Söhbət videodan gedirdi. Onların hələ inandırıcı кейsləri belə yox idi, amma özünəinamları və müəyyən reputasiyaları vardı. Rəhbər həmin komandaya müraciət etdi: gəlin nəsə birlikdə edək.
Gələn cavab isə şok effekti yaratdı:
• Bəli, biz sizə kömək edə bilərik, amma bir şərtlə ki, hər şeyi tamamilə özümüz edək.
• Siz bizə yalnız bir məqsəd qoyursunuz — əhatə dairəsi. Heç bir başqa biznes məqsədi və ya metrikadan söhbət gedə bilməz.
• Tam yaradıcı nəzarət bizdə olacaq. Hər şeyi sizin yerinizə özümüz edəcəyik. Sizdən heç nə tələb olunmur — sadəcə pul ödəyin və sənədləri imzalayın.
• Sərt səslənir, amma biz yalnız bu şərtlə sizin tapşırığınızın altına imza atmağa hazırıq.
Bir ildən sonra həmin kanalın bir milyon izləyicisi oldu və o, tərəfdaş reklam yerləşdirmələri hesabına özünü maliyyələşdirməyə başladı.
Bu ona görə mümkün oldu ki, podratçılar artıq bir-biri ilə işləməyi yaxşı oturuşdurmuş komanda idilər və kənardan heç kimi öz işlərinə yaxın buraxmırdılar. Onlar öz aralarındakı ünsiyyəti elə qurmuşdular ki, transaksiya vergisi minimum olsun və heç bir xarici müdaxiləyə imkan vermirdilər. Müştərinin istəklərini iki menecer vasitəsilə podratçılara ötürməsi, onların da eyni iki menecer vasitəsilə cavab verməsi kimi vəziyyətlər tamamilə aradan qaldırılmışdı. Nəticə bu oturuşmuş komandanın daxilində "bişirdi", müştəri isə sadəcə onun bəhrəsini görürdü. Və mane olmurdu.
Amma yeni adamları ümumi qazana atanda hər şey məhz səsləndiyi kimi olur — hamı eyni qazanda qaynamış kimi görünür, heç kim heç kimi anlamır, hamı əziyyət çəkir, üstəlik bunu fövqəladə rejimdə edir. Belə etmək lazım deyil.