Yaxşı rəhbər susmamalıdır: rəy bildirməyin 4 qaydası

Davranış psixologiyası üzrə ekspert Denni Kenni narazılığı içinizdə yığıb saxlamaq əvəzinə onu düzgün şəkildə ifadə etməyi və bunun üçün dörd qaydaya əməl etməyi tövsiyə edir.
Lois bunu hələ mart ayında başa düşmüşdü. Onun tabeliyində çalışan Derek daim son tarixləri pozurdu, buna görə də Lois onun işlərini hiss etdirmədən başqa əməkdaşlara ötürməli olurdu. O, özünü səbirli davrandığına, Derekin hələ işə uyğunlaşdığına və növbəti layihə başa çatdıqdan sonra məsələni qaldıracağına inandırırdı. Lakin bu söhbət heç vaxt baş tutmadı.
Lois artıq beş ildir menecer işləyir, amma heç kim ona tabeliyində olan insanlara həqiqəti deməyin nə qədər çətin ola biləcəyini əvvəlcədən anlatmayıb. O, yaxşı rəhbər olmaq istəyir — haqqında müsbət danışılan rəhbər. Bu isə o deməkdir ki, çətin əməkdaşın müqavimətinə dözür və özünü ona uyğunlaşdırır.
Fərdi görüşlərdə o, qeyri-müəyyən ruhlandırıcı ifadələr işlədir, amma sonda Derekin səhvlərini düzəltmək üçün daha çox işi öz üzərinə götürür. Susmaq normaya çevrilir və dekabra çatanda Lois həm öz işini, həm də Derekin işini görür. Derek isə bundan heç xəbərdar deyil.
Rəhbərlərlə işlədiyim on il ərzində geribildirim verməkdən ona görə qaçan bir insana rast gəlməmişəm ki, ona heç nə maraqlı deyil. Demək olar ki, həmişə əksinə olur.
Motiv
Hər kəs bilir ki, bir insanla çətin söhbət aparmaq nə deməkdir. Bir çoxumuzun belə söhbətlərdən qaçmasının səbəblərindən biri də məhz əvvəlki xoşagəlməz təcrübələrimizdir.
Danışıqlar üzrə ekspert və Harvard Hüquq Məktəbinin professoru Şeyla Hin qeyd edir ki, geribildirim almaq insanın iki əsas ehtiyacını bir-biri ilə toqquşdurur.
"İnsan öyrənməyə və inkişaf etməyə proqramlaşdırılıb və geribildirim bu prosesdə bizə kömək edir. Araşdırmalar ardıcıl şəkildə göstərir ki, hər hansı sahədə yaxşılaşdığımızı görəndə, adətən, özümüzü daha xoşbəxt və məmnun hiss edirik. Amma bununla yanaşı, ikinci əsas insan ehtiyacı da var: olduğumuz kimi qəbul edilmək, hörmət görmək və sevilmək. Geribildirimin özü isə bizə göstərir ki, hazırkı halımız tam olaraq kifayət etmir", – o deyir.
Bu, ağıllı və qayğıkeş rəhbərlərin niyə bəzən susmağa üstünlük verdiyini izah edir. Mən bunu işlədiyim və əməkdaşlarını həqiqətən sevən rəhbərlərdə tez-tez görürəm. Məsələni çətinləşdirən də budur.
Lakin təşkilati psixoloq Adam Qrantın fikrincə, geribildirim verməmək əslində başqa insanın inkişafı bahasına öz rahatlığını seçmək deməkdir.
Yanaşmanı dəyişmək
Qrant əlavə edir: "Əgər onların hisslərini incitməkdən qorxursunuzsa, bu, o deməkdir ki, siz hələ onların etimadını qazana bilməmisiniz. Sağlam münasibətlərdə dürüstlük qayğının bir formasıdır".
Dürüstlüyün vacib elementlərindən biri də vaxtında danışmaqdır.
"Bir çox rəhbər performans qiymətləndirilməsini gözləyir və yalnız həmin anda xoşagəlməz həqiqətləri dilə gətirir", – Qrant Big Think Class proqramı çərçivəsində liderlik dərslərində deyir. "Bu, son altı ay ərzində hər şeyin qaydasında olduğunu düşünən birbaşa tabelikdə olan əməkdaşlar üçün sürprizə çevrilir. Əgər performans qiymətləndirilməsi zamanı komanda üzvlərindən biri üçün gözlənilməz olan nəsə deyirsinizsə, deməli, siz real vaxt rejimində geribildirim verməmisiniz ki, həmin şəxs bundan nəticə çıxara, uyğunlaşa, səy göstərə və işini yaxşılaşdıra bilsin".
Bu proses nəzarətsiz qalanda geribildirimin gizlədilməsi komandada belə bir vərdiş yaradır: bəzi şeyləri ucadan demək olmaz.
Yaxşı niyyət və rahatlıq istəyi nəticəsində insanlar başqalarının manipulyasiyasına məruz qalır, onlar haqqında qapalı şəkildə mühakimə yürüdülür və onların uzunmüddətli inkişafına həqiqətən kömək edə biləcək yeganə şeydən — açıq geribildirimdən məhrum edilirlər.
Bu, qoruma kimi görünə bilər, amma əslində belə deyil.
Praktika
Rəhbərlərin susmasının başqa bir səbəbi də onların keyfiyyətli geribildirim vermək bacarığına tam əmin olmamasıdır. Onlar münasibətləri korlamaqdan, yanlış söz deməkdən və vəziyyəti daha da pisləşdirməkdən qorxurlar.
İşimdə müəyyən etmişəm ki, bu narahatlıqları və ya bəhanələri aradan qaldırmağın ən yaxşı yolu strukturdan istifadə etməkdir: Situasiya, Davranış, Təsir, Araşdırma — SBI².
Mən bu strukturu hər həftə öyrədir və şəxsi, eləcə də peşəkar həyatımın bütün sahələrində hər gün istifadə edirəm. Bu yanaşma geribildirimi "sən mənə qarşı" qarşıdurmasından "biz problemə qarşı" formatına çevirir.
Kluger və DeNisinin geribildirimlə bağlı araşdırmaları əhatə edən metaanalizində sabit bir qanunauyğunluq aşkarlanıb: geribildirim konkret hərəkətlərdən insanın şəxsiyyətinə — onun xarakterinə, bacarığına və dəyərinə keçən kimi effektivliyi azalır.
Bu metod bütün diqqəti davranışa yönəldir. Davranış isə tərəflərin real şəkildə təsir göstərə biləcəyi yeganə amildir.
Situasiya: konkret konteksti göstərin. "Həmişə" və ya "son vaxtlar" kimi qeyri-müəyyən ifadələr adətən müdafiə reaksiyası yaradır, çünki qarşı tərəf belə ümumiləşdirmələri asanlıqla rədd edə bilər.
Bunun əvəzinə "çərşənbə axşamı müştəri ilə danışarkən" demək hadisəni dəqiq şəkildə müəyyən edir.
Davranış: yalnız kameranın qeydə ala biləcəyi şeyi təsvir edin. Şərh verməyin və qarşı tərəfin niyyətini təxmin etməyə çalışmayın.
Məsələn, "təqdimat zamanı sözümü kəsdiniz" demək düzgündür. "Mənə hörmətsiz yanaşdınız" demək isə artıq interpretasiyadır.
Təsir: davranışın sizə, başqalarına və ya işə real təsirini izah edin.
Məsələn: "Müştərinin qarşısında özümü alçaldılmış hiss etdim" və ya "bundan sonra üç nəfər yanıma gəlib bu barədə danışdı".
Araşdırma iki hissədən ibarətdir. Birincisi, nəticə çıxarmazdan əvvəl qarşı tərəfin mövqeyini öyrənmək lazımdır.
Soruşun: "Sizin tərəfdə nə baş verirdi?"
Çox vaxt mənfi görünən davranışın arxasında pis niyyət olmur. Bu sualı verməklə geribildirimi dialoqa çevirirsiniz və vəziyyəti qarşı tərəfin gözündən görə bilərsiniz. Məsələn, onun uşağı xəstə ola bilər və ya ailə üzvlərindən biri problemlə üzləşmiş ola bilər. Bu cür məlumatlar bütün mənzərəni dəyişə bilər.
İkinci sual isə belədir: "Bundan sonra bununla bağlı nə edək?"
Bu, söhbəti keçmişdə baş verənlərdən "problemi birlikdə həll edirik" yanaşmasına keçirir. Qarşı tərəfə vəziyyətə təsir göstərmək və həll yolunun tapılmasında iştirak etmək imkanı verir.
Bundan sonra nə etməli?
Keçmiş rəhbərimlə seminarlar, rəhbərlərlə görüşlər və ya təqdimatlar keçirəndə hər tədbirdən sonra nəticələri mütləq müzakirə edirdik.
İkimiz birlikdə nəyin yaxşı alındığını, nəyin alınmadığını və hər birimizin növbəti dəfə nəyi fərqli edəcəyini təhlil edirdik. Əvvəldən razılaşmışdıq ki, bu, həm müştəri, həm də münasibətlərimiz üçün daha yaxşıdır.
Zaman keçdikcə bunun mənası dəyişdi: mən öz mövqeyimi bilirdim, o da öz mövqeyini bilirdi. Daha ciddi nəsə demək lazım gələndə — ki, bu, tez-tez baş verirdi — bunu rahat şəkildə müzakirə edə bilirdik. Çünki ünsiyyət kanalı artıq açıq idi.
Düzgün qurulmuş geribildirim mədəniyyəti çətin söhbətləri dar çərçivədə və vaxtında aparmağa imkan verir. Bu, demək istədiyimizi həqiqətən dediyimiz bir mədəniyyət yaratmaq deməkdir. Məhz belə öyrənirik və nəticədə daha yaxşı oluruq.
Əgər hazırda kiməsə rəhbərlik edirsinizsə və qarşıdakı söhbətə görə iş qrafikinizi dəyişirsinizsə, yalnız bir məsələ seçin: bir situasiya, bir davranış və ya bir nəticə.
Söhbətə başlamağı asanlaşdırmaq istəyirsinizsə, ilk addım kimi müsbət geribildirimdən başlaya bilərsiniz. / banker.az